Перевод статьи David J Anderson, размещённой на djaa.com.
Оригинал можно прочитать здесь.
Это вторая часть моей статьи «Определение ключевых показателей эффективности при планировании корпоративных сервисов».
Выполнение обучающих заданий с частными клиентами за последние 18 месяцев показало мне, что у большинства компаний есть KPI, которые на самом деле не являются критериями соответствия. Другими словами, их KPI не являются показателями эффективности и, конечно же, не являются ключевыми показателями или ключевыми показателями эффективности. Я думаю, что эти KPI на самом деле следует классифицировать как метрики здоровья, а иногда как метрики, способствующие конкретным улучшениям.
Так что же такое метрики здоровья? Читайте далее.
Метрики здоровья
Если мы говорим о человеке, то метриками его здоровья принято считать: пульс, вес, давление и уровень холестерина. Если речь идет о спортсмене, то он вряд ли ставил бы своей целью, например, достичь определённого показателя кровяного давления или определённой частоты пульса, но он знал бы нормальные диапазоны значений этих показателей и отслеживал бы их. Также спортсмен может отслеживать, например, время восстановления, т. е. время, необходимое восстановления ускоренного сердечного ритма, до нормального уровня после стресса.
То, приходят ли к вам ваши клиенты — это метрика здоровья. Это похоже на пульс. Их покупки, положительная маржа при этих продажах и наличие свободных денежных средств — всё это тоже метрики здоровья.
Для сравнения, удовлетворённость клиента, вероятность повторной покупки и его рекомендации вас своим коллегам или друзьям — это уже показатели эффективности. Есть много прибыльных предприятий, но цена на их акции невысока. В то же время есть другие компании, у которых наблюдается рост, но при этом отрицательный денежный поток, и которые имеют повышенный коэффициент P/E (т.е. соотношение Цена/Прибыль). Они всегда могут привлечь капитал, потому что их эффективность на рынке улучшается.
В Agile-подходе к разработке программного обеспечения, производительность команды (скорость) — это индикатор здоровья (скорее всего, вы бы хотели иметь какую-нибудь скорость), но вряд ли это показатель эффективности. Причина в том, что объём или скорость производства не являются критериями соответствия для ваших клиентов и редко являются ценными критериями даже для внутренних заинтересованных сторон. Клиенты ценят такие вещи, как время поставки, качество, полезный функционал. Вы можете верить, что скорость — это показатель времени поставки, но это может быть не так. У вас может быть большая скорость, но одновременно и хроническая системная проблема с растущей незавершённой работой и всё более продолжительными сроками доставки. В таком случае, вы похожи на пациента у которого есть пульс, но давление отклоняется в неправильном направлении, ваш холестерин повышается, и это сказывается на вашей способности выполнять повседневные задачи. Возможно, ваша печень работает не так, как должна? Если вы установите целевое значение для своего давления, возможно, вы сможете достичь его с помощью лекарств — это известно как симптоматическое лечение, но это не позволяет найти первопричину. В результате проблемы сохраняются, и в конечном итоге вы вернетёсь туда же, где вы были, но только спустя несколько месяцев. То же самое и с компаниями. Многие показатели здоровья могут быть «метриками тщеславия», например, похвастаться своим пульсом «в состоянии покоя» — это не всегда критерий соответствия!
Конечно, если у вас нет достаточного рабочего капитала, если у вас нет маржи, прибыли и свободных денежных средств, ваше корпоративное здоровье в опасности, но, как сказал Ричард Брэнсон: «Люди думают, что компании существуют для того, чтобы получать прибыль. Неправильно! Они получают прибыль, чтобы существовать!». Когда вы станете думать как Брэнсон, вы начнёте видеть общие метрики здоровья такими, какие они есть, и перестаете называть их «ключевыми показателями эффективности».
Метрики, способствующие улучшениям?
Реже, но все же в наше время ещё легко обнаружить менеджера с KPI из автономной системы показателей, который по праву следует классифицировать как метрики, способствующие улучшению.
Например, у нас низкая удовлетворенность клиентов и низкий индекс потребительской лояльности (NPS), потому что наши сроки поставки слишком длинные. Другими словами, клиент рассматривает время выполнения заказа как ключевой критерий выбора. Время выполнения заказа является критерием соответствия, и, следовательно, время выполнения заказа должно быть одним из наших KPI.
Чтобы сократить время выполнения заказа, мы решили автоматизировать тестирование, поскольку после анализа мы обнаружили, что значительная часть времени выполнения заказа приходится на ожидание ручного тестирования.
Соответственно, мы устанавливаем цель для улучшения — автоматизировать тестирование нашего приложения на 85%. Или другими словами, нам нужно выполнить 85% тестирования с помощью автоматизации. Итак, мы начинаем измерять и составлять отчёты о том, какой процент кода покрыт автоматизированными тестами. Возможно, мы даже поместили этот показатель в SMART-цели для менеджера. Однако же, это не делает автоматизацию тестирования «ключевым показателем эффективности». Напротив, это всего лишь производная от KPI. Истинный KPI — это время выполнения заказа. Мы уверены, что улучшив автоматизированное тестирование, мы сократим время выполнения заказа. У нас может существовать причинно-следственная связь, чтобы знать это наверняка, или это может быть просто постулат и эксперимент. Истинным KPI остаётся критерий соответствия для клиента — время выполнения заказа. Таким образом, процент автоматизированного покрытия кода — это метрика, способствующая улучшению.
Классифицируйте ваши метрики
На наших семинарах по планированию сервисов уровня предприятия (ESP) мы предлагаем серию упражнений по метрикам. И отдельное упражнение по классификации существующих KPI особенно поучительно для слушателей. Они обнаруживают, что большинство (если не все их существующие) KPI на самом деле являются метриками здоровья и метриками, способствующими улучшению. Часто слушатели не измеряют вообще ничего, что влияет на удовлетворенность потребителей. Поэтому совсем неудивительно, что они оказываются недовольны значениями индекса потребительской лояльности (NPS).
А как насчёт показателей, которых нет ни в одной из категорий?
Во время упражнения слушатели часто находят существующие метрики, которые они измеряют и о которых отчитываются, которые нельзя классифицировать как критерии соответствия, метрики, способствующие улучшению, или метрики здоровья. Реальность такова, что это метрики, которые скорее всего не нужны, и от них следует избавиться. Часто это унаследованные метрики, которые направляли предыдущие улучшения, или, возможно, критерии соответствия, которые больше не применяются, потому что компания больше не обслуживает этот сегмент рынка, или клиенты в этом сегменте изменили своё мнение о том, что приемлемо, и что «соответствует предназначению. В некоторых случаях показатели — это просто вещи, которые бизнес смог увидеть и измерить. Они не служат никакой полезной цели.
Чтобы выяснить, есть ли у метрики полезная цель, спросите себя: «На какие решения эта метрика влияет? Что бы мы сделали по-другому, если бы этот показатель вырос, упал или достиг некоторого порогового значения?». Если вы не можете определить действие или результат, который вы ожидаете после получения отчёта о метрике, то она вам не нужна.
Когда слушатели проходят наш семинар, они часто обнаруживают, что им нужно гораздо меньше показателей, чем они уже собирали и включали в отчёты. Но в то же время им потребуются и новые инструменты, чтобы улавливать критерии соответствия, которые они обнаружили, размышляя о сегментах рынка по-новому и видя свой продукт или услугу глазами клиентов.