OKR — это подход для постановки целей, который будет способствовать не только достижениям компании, но и росту и развитию сотрудников. Компании годами используют отслеживание целей и OKR для принятия решений о заработной плате. Но должны ли руководители совмещать OKR и пересмотр зарплат?
Неудивительно, но 91% компаний хотят привязать производительность к вознаграждению. Часто аттестация является единственным формальным свидетельством трудовых достижений сотрудника и его вклада в бизнес. Данный факт затрудняет поиск другого подхода для пересмотра заработной платы. Совмещение же OKR и пересмотра зарплат, часто наносит вред сотрудникам, а не помогает, поскольку OKR является инструментом управления, а не инструментом оценки людей. OKR подсвечивает именно то, как работает система выстроенная руководителем. В то время, как вклад отдельных персоналий в достижения этой системы составляет лишь 15%. Возможно, вы наблюдали данный факт в компании на позициях, где люди постоянно меняются и поиск «золотого» или идеального сотрудника происходит годами, но все кандидаты почему-то не подходят. Это свидетельствует о том, что существует системная проблема.
Мнения руководителей о том, следует ли совмещать OKR-ревью с пересмотрами зарплат, на практике расходятся и, зачастую, кардинально. Есть много факторов, которые надо учесть, но сначала давайте разберемся, что представляет собой каждый из них.
Что такое OKR?
OKR расшифровывается как «Цели и ключевые результаты» — популярный фреймворк по управлению целями, который помогает компаниям доносить и реализовывать стратегию.
Преимущество OKR состоит в улучшении фокуса на самом главном: проблеме, рычаге роста, конкуренции, пользовательском опыте; повышении прозрачности и согласованности действий на всех уровнях. OKR достигает это за счет выстраивания взаимодействия сотрудников и взаимоувязывания работы, которую они выполняют для достижения общих целей.
Что такое пересмотр заработной платы (ревью зарплат)?
Пересмотр заработной платы (ревью зарплат) — регулярная практика в большинстве современных компаний. Несмотря на необходимость такой практики, многие руководители озадачены вопросом: «Как правильно проводить пересмотр заработной платы?» Можно ли делать «бесшовную» интеграцию управления производительностью и пересмотра заработной платы?
Вы можете использовать различные способы оценки производительности сотрудников: результаты встреч один на один, постановку индивидуальных планов и их достижение, опросы удовлетворенности и оценки 360, чтобы определить необходимость изменения в оплате труда.
Каковы плюсы и минусы совмещения OKR и пересмотра зарплат?
Во-первых, давайте поговорим об отрицательной стороне совмещения пересмотра зарплат и OKR. Основная причина, по которой некоторые компании считают, что лучше их разделять в том, что зарплаты, основанные на OKR, могут привести к заниженным по амбициозности целям и завышенным достижениям на бумаге, не принося реальных изменений для всей компании.
Например, сотрудник, А работает в продажах, у него отличные результаты и он очень активен в своей работе. Но если по какой-то причине он не выполнил свой месячный план, он может потерять свой денежный бонус. В то время как сотрудник B работает не так усердно, как сотрудник A, но имеет гораздо более низкий план продаж. Ему все же удается ежемесячно получать бонусы. Сотрудник B не заслуживает бонуса в той же степени, что и работник A, но из-за заниженной планки для работника B ожидается, что он все же получит свой бонус. Такая культура может быть очень токсичной в любой организации, так как может привести к несправедливому анализу результатов работы сотрудников. А это приводит к ухудшению сотрудничества между членами команды, поскольку они могут чувствовать, что их работа не ценится и не вознаграждается справедливо.
При этом в некоторых случаях повышение заработной платы или выделение денежных бонусов могут стать мощными стимулами работать усерднее. Например, сотрудник B может начать работать усерднее, если будет знать, что получит премию. Это может привести к положительным результатам и более частому выполнению целей. В таком случае есть смысл в том, чтобы в рамках ваших OKR-сессий договориться о показателях, указывающих на исключительный успех. Вы премируете за их достижение. Чтобы эта практика давала плоды, стоит четко разделять output (результаты) и outcome (выгоды).
Результаты — это зачастую количественный показатель нашей работы: количество звонков, строк кода. А выгоды отвечают на вопрос: «Зачем мы делаем эти звонки и пишем код?». Как вы уже догадались количественные показатели часто не показывают заметного результата с точки зрения компании, поэтому премирование за количественные результаты — пагубно. А когда вы делаете связку повышение зарплаты и OKR, нужно посчитать тренд формирования выгод: сколько мы получим, если будем работать как обычно, например на какой показатель продаж можно рассчитывать в этот период. И держать в голове, что исключительный успех состоит в превышении этого тренда.
К такому превышению, как раз хорошо привязывать премирование. А дальше, для его достижения, нам стоит поставить в OKR метрики так, чтобы они стимулировали изменение нашей привычной работы системно, и как следствие давать нужные финансовые результаты (например, начать работать в командных продажах, а не индивидуальных).
Выводы
OKR и пересмотр заработной платы или премий служат разным целям, и нужно рассматривать вопрос о целесообразности их совмещения очень внимательно.
Они работают лучше всего, когда побуждают сотрудников стать амбициозными и целеустремленными. Цели изменяют неустраивающую вас систему, а сотрудники поддерживают вас в изменениях, потому что видят в этом способ получить значимые бонусы. Положительная сторона этого сочетания в том, что OKR напрямую не влияет на премии, а сотрудники и команды следуют внутренним мотивирующим факторам: автономия, принадлежность к чему-то большему, мастерство и принятие новых вдохновляющих целей.
Однако, как только на сцену выходят вознаграждения или бонусы за прямое достижение OKR, мотивация может сместиться в сторону гораздо менее значимых целей. Это приведет к изменению поведения с креном в сторону хорошей оценки руководителем или перекладывании вины на кого угодно за любые неудачи.