Перевод статьи Дэвида Андерсона, размещённой на medium.com. Оригинал можно прочитать здесь.
После моей статьи об оценке сервисов с помощью Fitness Box Score я подумал, что хочу объяснить, как мы используем эти результаты для сегментации рынка. А также хочу предоставить идеи об особенностях, функциях и уровнях сервисов поставки, ожидаемых для каждого сегмента. Это не «дедовская» сегментация рынка на основе демографических данных. Это сегментация, основанная на целях потребителя — сегментация на основе «Почему!».
Как мы узнаем, является ли изменение улучшением? Если мы инвестируем в улучшение возможностей предоставления сервисов, действительно ли это сработает? Станет ли сервис в последствии более соответствующим предназначению? Ценят ли это потребители? Если мы инвестируем в особенности сервиса, функции или возможности сервисов, оценят ли это потребители? Не переобслуживаем ли мы рынок, предлагая слишком много, и возможно, слишком рано?
Это справедливые и разумные вопросы. Они должны управлять нашими решениями о портфеле сервисов, как мы ими управляем, как мы принимаем решения и куда мы выбираем инвестировать, консолидировать и расширять.
Согласно теории эволюции, мутация выживает и процветает, если она «более соответствует» для окружающей среды (на самом деле это грубое упрощение, но оно подходит для вводной части по маркетингу и стратегии). Итак, как мы узнаем, сделало ли изменение в наших возможностях сервиса поставки его более соответствующим для окружающей среды? Что мы подразумеваем под «окружающей средой» в этом контексте?
«Окружающая среда» — это рынок, на который мы поставляем продукты или услуги. Таким образом, «соответствие» определяется тем, насколько рынок воспринимает наш продукт или услугу и их поставку, «соответствующими предназначению». Поэтому, чтобы понять «соответствие» для обеспечения и стимулирования эволюционных улучшений, нам сначала нужно понять наш рынок и то, что определяется «соответствие предназначению». Для этого мы сегментируем рынок по целям клиентов и критериям, по которым они оценивают наше «соответствие для [этой] цели»…
Сервисы, «соответствующие предназначению»: инновации, исполнение и доставка — всё это вносит свой вклад
В Lean Kanban Inc мы сегментируем рынок с помощью кластеризации рассказов о наших клиентах. Мы делаем это, рассказывая о них истории. Эта техника является прямым применением техники Дейва Сноудена из его Cynefin Framework. Для объяснения, я рассказываю историю о Ните – вымышленном менеджере проекта и матери 4-х детей. Прообраз Ниты – это реальная женщина, которая работает в канадском государственном секторе и имеет значительный опыт в улучшении предоставления сервисов в агентстве провинции Онтарио. Ните нужно заказать доставку пиццы в офис, чтобы накормить свою команду, которая работает допоздна. В другой вечер этой же недели, ей нужно заказать доставку пиццы домой, чтобы накормить своих детей, которые проголодались, потому что она пришла домой поздно. Нита представляет не один сегмент рынка, а два! Причина в том, что цель, контекст и критерии выбора соответствия различны в каждом из двух контекстов.
Когда Нита заказывает пиццу в офис, её потребности аналогичны, но некоторые критерии различаются и пороговые значения разные: ей нужно получить пиццу в течение 90 минут; точность заказа важна, но если будут 1−2 ошибки — это не будет иметь большого значения, до тех пор пока в заказе есть вегетарианские пиццы. Однако нефункциональное качество теперь имеет значение — горячая, вкусная, пицца с изысканным вкусом и экзотическими ингредиентами необходима этим взыскательным гикам; неважно, если доставка не так предсказуема, ведь команда занята работой; и да, Ниту всё ещё волнует, соответствует ли ресторан стандартам безопасности, но натуральность ингредиентов, вероятно, не так уж и важна.
Другими словами, Нита решает, нравится ли ей доставка пиццы и будет ли она пользоваться ею снова, на основе двух разных наборов критериев, в зависимости от её контекста. Это может привести к тому, что она будет использовать разных поставщиков для каждой цели, если один поставщик не сможет удовлетворить оба набора её потребностей. В результате Нита представляет собой два сегмента, а не один.
Откуда вы знаете, что Нита представляет собой два сегмента, а не только один? Традиционное демографическое профилирование не дало бы вам такого понимания! Возможно, она использует разные кредитные карты или механизмы оплаты в зависимости от контекста? И адрес доставки другой. Итак, есть несколько очевидных доказательств. Однако люди в бизнесе, которые знают историю Ниты, — это человек, который принял её заказ по телефону, и курьер, который доставил пиццу. Именно эти сотрудники лучше всего понимают потребителей.
Для многих компаний проблема здесь заключается в том, что люди, которые лучше всего понимают контекст, цель и критерии выбора клиента, часто являются сотрудниками с самой низкой оплатой, коротким сроком работы и самой высокой текучестью кадров в бизнесе. По глупости многие компании недооценивают ценность сотрудников, работающих с клиентами. Традиционные компании 20-го века по оказанию услуг придерживаются транзакционного взгляда на взаимодействие с клиентами, а не взгляда с точки зрения отношений. Если вы цените повторный бизнес и цените идеи, которые позволят вашему бизнесу развиваться и выживать на быстро меняющемся рынке, тогда вам необходимо ценить людей, ориентированных на клиентов, и вовлекать их в своё стратегическое планирование.
Как только у вас будут сгруппированные рассказы, определяющие ваш сегмент, выберите сегменты, которые вы хотите обслуживать. Это ключевой элемент стратегического планирования. В каком бизнесе вы хотите работать? А что вас не волнует совсем? Что вы не хотите поощрять? На основе этого вы разработаете метрики соответствия, которые будут способствовать принятию управленческих решений и эволюционному совершенствованию.
Теперь создавайте свои сервисы с учётом потребностей каждого сегмента. Например, представьте, что мы разработали службу доставки пиццы премиум-класса для матери, которой нужно накормить голодных детей? Мы гарантируем 20-минутную доставку в радиусе от нашего ресторана с 16:00 до 19:00 каждый вечер. Нам нужно зарезервировать некоторое количество свободных духовок. Нам нужно простое меню и пицца, подготовленная для выпекания. Для выполнения SLA нам может потребоваться резервный персонал по доставке. Сколько это может стоить? Выборка среди проджект-менеджеров на конференции в Стокгольме, в Швеции, в 2014 году, дала ответ — 60 шведских крон (или около 6 долларов США). Теперь вы должны решить, хотите ли вы этот премиальный бизнес с более высокой маржой? Можете ли вы создать предложение? Сможете ли вы успешно донести это до целевой аудитории? Вот в чём суть действительно эффективного стратегического планирования!